Einführung und Umsetzung der leistungsorientierten Vergütung im öffentlichen Dienst
1. Einleitung
Nachdem nun alle Instrumente der leistungsorientierten Vergütung vorgestellt und die wesentlichen Grundzüge dargestellt wurden, geht es nun an die Detailarbeit:
In diesem Abschnitt soll erläutert werden, wie eine leistungsorientierte Vergütung eingeführt und umgesetzt werden kann. welche Möglichkeiten gibt es, was ist dabei zu beachten? wie lassen sich nun die neuen flexiblen Regelungen des TVöD gerade im Hinblick auf eine leistungsorientierte Vergütung am sinnvollsten nutzen?
Das sind die zentralen Fragen, denen sich das Skript an dieser Stelle widmen will, denn vor diesen Fragen stehen derzeit auch die Personalverantwortlichen. Natürlich mussten die zum Stichtag 01.10.2005 bereits bestehenden Beschäftigungsverhältnisse in den neuen TVöD übergeleitet werden. doch da die Problematik der Überleitung vor allem in den Jahren 2005 und 2006 relevant war und mittlerweile an Bedeutung verloren hat, wird in diesem Skript auf eine detaillierte Darstellung der Überleitung verzichtet.
2. die Einführung eines Beurteilungssystems
Neue Dinge im Betrieb oder der Dienststelle einzuführen, ist nicht immer einfach. Gerade bei einer solch gravierenden Veränderung wie der Einführung eines Beurteilungssystems empfiehlt es sich frühzeitig, den Kontakt zu den Mitarbeitern zu suchen und Sinn und Zweck eines solchen Systems zu erläutern. das baut Ängste ab und hilft, Verständnis und Akzeptanz bereits in diesem frühen Stadium zu gewinnen.
a) der Grund der Einführung
Der Grund für die Einführung für ein Beurteilungssystem liegt vor allem daran, dass Vorgesetzte es dadurch leichter haben,
• Mitarbeiter zu motivieren
• sie gerechter zu behandeln
• den für ihre Mitarbeiter optimalen Einsatz am optimalen Arbeitsort zu ermöglichen und
• die Mitarbeiter zu fördern und bei der persönlichen Entwicklung zu unterstützen.
Wenn Mitarbeiter diese Motive genannt bekommen, ist die erste Hemmschwelle mit dem neuen System überwunden und erste Zweifel sind beseitigt.
b) der Sinn und Zweck für den Mitarbeiter
Wenn nun der Mitarbeiter erfährt, inwiefern es sich für ihn persönlich lohnt, am Beurteilungssystem teilzunehmen, sieht er die Einführung dieses Systems nicht als Drohkulisse. Er hat folgende Vorteile:
• er erhält präzise Informationen über seine Arbeitsleistung und sein Verhalten und ob er die Vorgaben des ihm unterstehenden Arbeitsbereichs erfüllt
• durch häufige Gespräche zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten wird eine starke Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten geschaffen, dabei sollen die Gespräche kooperativ ablaufen und sich nicht nur auf ein Gespräch (die Beurteilung des Mitarbeiters an sich), sondern auf mehrere Gespräche (auch schon im Vorhinein) konzentrieren
• er wird anhand seiner Fähigkeiten eingesetzt – soweit das die Arbeitsgestaltung ermöglicht - und so natürlich optimal zur Arbeit motiviert
• die besonderen Fähigkeiten des Mitarbeiters werden erkannt und soweit möglich beruflich gefördert
c) der Sinn und Zweck für die Führung
Es darf dabei auch gegenüber dem Mitarbeiter nicht verschwiegen werden, dass das Beurteilungssystem auch dem Führungsapparat einige Vorteile verschafft:
• das Führen der Mitarbeiter ist effektiver und die Verantwortung zur Führung kann verstärkt wahrgenommen werden
• es gibt klare Zielvorstellungen und eine objektive Beurteilung anhand eindeutig festgelegter Ziele, Anforderungen und Aufgaben für jede Position
• durch die Beurteilung kann der momentane Leistungsstand des Mitarbeiters mit den Vorstellungen des Arbeitgebers verglichen werden, daraus ergeben sich Möglichkeiten für eine gezielte Förderung und Entwicklung
• letztendlich wird durch den ständigen Gesprächskontakt ein gutes Betriebsklima hergestellt, Schwachstellen werden besser erkannt und behoben.
2. Beurteilungsmethoden
Bevor ein Beurteilungssystem eingeführt werden kann, gilt es, sich über verschiedene Varianten der Beurteilung und Bemessung von Leistung zu informieren.
a) direkte Leistungsmessung
aa) Akkord- oder Prämienlohn
Das traditionelle Vergütungsverfahren in Form von Akkord- oder Prämienlohn hat sich bei der Bewertung von Leistung bewährt, solange Leistung anhand der Produktivität und dadurch objektiv und direkt gemessen werden konnte. So war es möglich, durch schnelleres und effektiveres Arbeiten mehr Lohn zu erhalten, wenn entscheidend war, wie viele Arbeitsschritte in einem festgelegten Zeitraum absolviert werden konnten. Im Zuge der zunehmenden Automatisierung hat jedoch diese Form der Leistungsmessung im Bereich des un- bis geringqualifizierten Arbeitsniveaus an Bedeutung verloren, während bei gut ausgebildeten Arbeitskräften eine solche Art der Leistungsmessung ohnehin unbrauchbar wäre und deshalb schon vorher keine oder nur wenig Bedeutung hatte.
Für die Beurteilung von Leistung innerhalb eines modernen Betriebs oder Unternehmens macht diese Art der Leistungsmessung also keinen Sinn, da die Qualität der Arbeit so nicht zufriedenstellend festgestellt werden kann.
bb) ergebnisorientierte Beurteilung
Allerdings macht es durchaus Sinn, eine ergebnisorientierte Beurteilung einzuführen: So können kurzfristige Ziele, die erreicht werden müssen, die effiziente Arbeitsleistung erfassen und das Erreichen einzelner Arbeitsergebnisse kann beschleunigt werden. dies ist auch in modernen Betrieben oder Unternehmen für qualifizierte Mitarbeiter üblich, da zielorientierte Prämien oder Boni sich am Erreichen einzelner Arbeitsergebnisse messen lassen können. nur ist es dann erforderlich, dass eine objektiv messbare Leistung möglich ist, beispielsweise die Zahl bearbeiteter Vorgänge pro Monat oder das Erreichen einer bestimmten Einsparsumme pro Jahr.
b) indirekte Leistungsmessung: die Beurteilung von Leistung
Im Gegensatz dazu erfolgt die indirekte Bemessung von Leistung anhand von Beurteilungen derselben. dies macht vor allem bei den Beschäftigten Sinn, die gut ausgebildet sind, da ihre Leistung oftmals nicht an objektiv messbaren Kriterien ermittelt werden kann. Indirekt ist die Messung der Leistung deshalb, weil nicht die Leistung des Mitarbeiters direkt, sondern erst durch einen Dritten, den Beurteiler, erfolgt. dazu gibt es 3 grundsätzlich verschiedene Beurteilungsmethoden:
aa) die zusammengefasste (summarische) Beurteilung
Hier wird versucht, unter Würdigung aller Leistungen eines Mitarbeiters durch die Beurteilung ein Gesamturteil zu bekommen, dass dann ins Verhältnis zu den Leistungen anderer Mitarbeiter gesetzt wird und dem Mitarbeiter sofort Aufschluss über seinen Leistungsstand innerhalb des Betriebs, Unternehmens oder der Abteilung gibt. Problematisch dabei ist, dass bei einer solchen Beurteilung viel vom subjektiven Eindruck des Beurteilers abhängt und schlecht bewertete Mitarbeiter das dann allein auf das Verhältnis zum Beurteiler beziehen. diese Art der Leistungsbeurteilung wird demnach überwiegend abgelehnt.
bb) Beurteilung der Funktion / der Person
Hier wird beurteilt, was der Mitarbeiter in seiner Funktion vor allem in langfristiger Hinsicht leistet und ob sich für ihn Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung, vor allem in Bezug auf sein Leistungspotenzial, ergeben. diese Art der Beurteilung ist recht weit verbreitet, aber sie ist selten die einzige Methode, die angewandt wird.
cc) die Leistungsanalyse
Hierbei wird nicht beurteilt, was einzelne Mitarbeiter leisten und wie sich ihre persönliche Entwicklung gestalten könnte, sondern es werden Leistungsmerkmale definiert, die es dann aus Sicht der Mitarbeiters zu erfüllen gilt. das sind nicht (wie bei der ergebnisorientierten Beurteilung) objektiv messbare Merkmale, sondern solche, die einer Teilbeurteilung durch den Beurteiler zugänglich sind. solche einzelnen Leistungsmerkmale werden dann voneinander getrennt beurteilt und eventuell weniger oder stärker gewichtet und führen dann zu einem Gesamturteil des Mitarbeiters.
c) Fazit
Natürlich spielt die indirekte Leistungsbeurteilung bei der Beurteilung von Mitarbeitern die Hauptrolle. jedoch ist es sinnvoll, diese Art der Beurteilung mit der ergebnisorientierten Beurteilung als Element der direkten Leistungsmessung zu verbinden – sofern das möglich ist.
Bei der indirekten Leistungsmessung sollte außerdem versucht werden, die Beurteilung der Funktion bzw. Person mit der Leistungsanalyse zu koppeln, um so einen optimalen Nutzwert für alle Beteiligten zu erreichen.
Allerdings ist unabhängig von der Beurteilungsmethode entscheidend, dass nicht nur bei der Einführung eines Beurteilungssystems, sondern auch bei dessen Durchführung Kontinuität an oberster Stelle steht: kommunizieren Sie, motivieren sie und geben sie dem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen Rückmeldungen über die geleistete Arbeit. nur so kann ein für alle Seiten zufriedenstellendes Beurteilungsverfahren installiert und betrieben werden. das anonyme Ausfüllen von Formularblättern bringt hier nur wenig!
3. die Durchführung der Beurteilung
a) Einleitung
Die verschiedenen Methoden zur Beurteilung kennen heißt noch lange nicht, sie auch effektiv einsetzen zu können. dabei gibt es Unterschiede in der Beurteilung und sicherlich auch Fehlerquellen, die es zu erkennen und abzustellen gilt.
b) Beurteilungsmöglichkeiten
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Beurteilungen vorzunehmen: neben der gängigsten Beurteilung durch den Vorgesetzten gibt es auch die „Evaluation der Mitarbeiter“, die „Beurteilung um 360 Grad“ sowie die Selbstbeurteilung.
aa) Beurteilung durch den Vorgesetzten
Das ist der normale und auch wichtigste Beurteilungsfall: der direkte Vorgesetzte beurteilt die ihm unterstehenden Mitarbeiter. das ist bezogen auf die Kenntnis des Mitarbeiters, seinem Leistungsvermögen sowie der Stellung im Betrieb zwar die beste Beurteilungsmöglichkeit, allerdings kann der Vorgesetzte hier im Normalfall selten objektiv urteilen, sondern wird sogar gewisse Mitarbeiter aufgrund persönlicher Vorlieben bevorzugen, gerade wenn Dritte an der Beurteilung nicht beteiligt sind.
Sinnvoll wäre es hier, zunächst Beurteilungen vorzubereiten und dann den nächsthöheren Vorgesetzten in die Beurteilung mit einzubeziehen.
Eine andere Möglichkeit ist es, externe Dritte an der Beurteilung mitwirken zu lassen: So verfahren amerikanische Unternehmen, die als Dritte bis zu 3 „Hauptkunden“ des Beschäftigten und Arbeitskollegen in die Beurteilung einbinden: sie müssen meist ihre Meinung zu dem Mitarbeiter äußern und beurteilen, inwieweit seine Arbeitsleistung zum Ergebnis innerhalb des Betriebs beiträgt. sollte der zu Beurteilende gar ein Mitarbeiter auf einer Verantwortlichkeitsebene sein und somit „Untergebene“ haben, werden auch gerne Meinungen dieser Untergebenen eingeholt. doch auch hier gilt, dass objektive Urteile kaum zu erwarten sind. Gerade die Konkurrenzsituation unter Arbeitskollegen kann die Beurteilung positiv oder negativ beeinflussen.
bb) Evaluation der Mitarbeiter
Diese Form der Beurteilung hat meist nur geringe Aussagekraft bezüglich der Arbeitsleistung des Vorgesetzten, sie kann aber ein ziemlich genaues Bild der persönlichen Beziehungen der Mitarbeiter zum Vorgesetzten zeichnen. Klar ist auch hier, dass subjektive Äußerungen der Beurteiler an der Tagesordnung sein werden. Wesentliche Punkte dieser Form der Beurteilung sind die Art der Mitarbeiterführung und des Auftretens und wie kommunikativ, durchsetzungsfähig, ausgebildet und motivierend der Vorgesetzte ist. Es kann auch beurteilt werden, wie effizient er arbeitet, welche Ziele er sich und seinen Mitarbeitern setzt, ob er das Erreichen der Ziele überwacht und wie er auf Rückmeldungen seiner Mitarbeiter reagiert Mögliche Resultate können ein positives Feedback oder Kritik sein. diese Art der Beurteilung trägt vor allem dazu bei, das „Arbeitsklima“ innerhalb des Betriebs, Unternehmens oder einer Abteilung zu überprüfen und anhand der Beurteilungsergebnisse Verbesserungen durchzuführen. nach der Beurteilung sollte das der Beurteilte seinen „Untergebenen“ das Beurteilungsergebnis vorstellen und aufzeigen, wie er nun weiter vorzugehen gedenkt, um die einzelnen Punkte zu verbessern bzw. abzustellen.
Voraussetzung für diese Form der Beurteilung ist, dass der Vorgesetzte für Kritik offen und auch darauf eingestellt sein muss. hier wird geprägt durch den hierarchischen und starren Aufbau innerhalb öffentlicher Verwaltungen zunächst nur wenig Interesse an dieser Beurteilungsform bestehen. die Evaluation durch die Mitarbeiter ist aber unerlässlich, um arbeitsklimaschädliche Konflikte und Probleme innerhalb einer Abteilung erkennen und bearbeiten zu können.
cc) „Beurteilung um 360 Grad“
Diese Form der Beurteilung folgt keiner Beurteilung innerhalb der Hierarchie einer Behörde oder eines Unternehmens. Im Zentrum der Beurteilung steht der zu Beurteilende selbst, der von allen, mit denen er bei seiner Arbeit zu tun hat, Beurteilungen einholen muss – egal ob es sich um Arbeitskollegen, Vorgesetzte, Kunden oder gar Lieferanten handelt. aus diesen Beurteilungen, die dann aus allen Bereichen, mit denen der zu Beurteilende während seiner Arbeit Kontakt hat (daher die Bezeichnung dieser Beurteilungsform) ergibt sich dann ein Gesamteindruck, der aber nur durch den zu Beurteilten selbst gewonnen werden kann, da die gewonnen Informationen keinem anderen innerhalb des Unternehmens oder Betriebs offenbart werden sollen. auch die Konsequenzen, die sich aus dieser Form der Beurteilung ergeben, kann nur der zu Beurteilende selbst ziehen – es liegt somit an der Art und Weise des persönlichen Umgangs mit der Beurteilung, welcher Erfolg sich aus ihr ergibt. dadurch zeigt sich auch, dass diese Beurteilung gerade bei der Einführung einer leistungsorientierten Vergütung nicht sinnvoll ist und sich die anderen bereits genannten Beurteilungen dazu besser eignen.
dd) Selbstbeurteilung
Diese Beurteilung ist einfach durchzuführen und findet durch die beidseitige Komponente bei allen Beteiligten eine hohe Akzeptanz. sie beinhaltet eine Beurteilung durch den Vorgesetzten, gibt aber dem zu Beurteilten auch die Möglichkeit, sich selbst einzuschätzen. Sowohl der Vorgesetzte als auch der zu Beurteilende füllen ein Beurteilungsformular aus, das dieselben Fragen und Antwortmöglichkeiten beinhaltet. Gerade bei der Beurteilung durch den Vorgesetzten wäre es ebenso wie bei der Beurteilung durch den Vorgesetzten allein sinnvoll, zunächst Beurteilungen vorzubereiten und dann den nächsthöheren Vorgesetzten in die Beurteilung mit einzubeziehen – so kann ein objektiveres Ergebnis erzielt werden.
Direkt an die Beurteilung schließt sich dann ein sog. Beurteilungsgespräch an, indem beiden Seiten ihre Einschätzungen vergleichen und versuchen, gemeinsam weitere Schritte zur Weiterentwicklung des zu Beurteilten zu finden. dabei ist es wichtig, dem Mitarbeiter Negatives nicht vorzuwerfen, sondern es ihm klar aufzuzeigen und nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. auch sonst ist es wichtig, sich auf konkrete und möglichst objektive Punkte zu konzentrieren, damit beide Seiten optimal von dieser Beurteilung profitieren. Es ist darauf hinzuarbeiten, dass zum nächsten Überprüfungstermin bei jedem Bewertungskriterium eine von beiden Seiten vereinbarte Punktzahl erreicht wird.
ee) Fazit
Die Selbstbeurteilung ist gerade bei der Einführung einer leistungsorientierten Vergütung zu favorisieren, sie ist am einfachsten durchzuführen und bei allen Beteiligten mit am besten akzeptiert. bei den Musterformulierungen findet sich auch ein Beurteilungsbogen, der als Beispiel und Anhaltspunkt für eine eigene Beurteilung dienen kann.
c) Beurteilungsfehler
aa) Einleitung
Bei jeder Beurteilung können natürlich auch Fehler auftreten. diese gilt es entweder bereits von vornherein zu vermeiden oder bei ihrem Auftreten schnellstens zu beheben. hier gilt der Grundsatz: „Gefahr erkannt – Gefahr gebannt!“ hier sind die häufigsten Fehler knapp dargestellt:
bb) der Leistungsmerkmale -Fehler
Es gibt viele unterschiedliche Merkmale, die in eine Beurteilung Eingang finden können. Problematisch ist es hier, die für die Behörde/das Unternehmen richtigen Merkmale herauszufinden, die der Bewertung auch genügend Aussagekraft bezüglich ihrer Brauchbarkeit geben können, die es also der Bewertung ermöglichen, die Leistungen der zu Beurteilten wirklichkeitsgetreu wiederzugeben. aus der bisherigen Praxis zeigt sich, dass 2 Punkte in keiner Beurteilung fehlen dürfen: die Bewertung des Verhaltens des Mitarbeiters und die Bewertung der Erfüllung der an ihn gestellten Aufgaben. die Bewertung der eigentlichen Leistung des zu Beurteilten steht dann erst an dritter Stelle, die Fähigkeit zur Führung wird nur am vierthäufigsten genannt.
Hier empfiehlt es sich, gerade bei Einführung eines Beurteilungssystems, sich auf die beiden wichtigsten Gruppen zu konzentrieren: die Bewertung des Verhaltens des Mitarbeiters an sich und die Bewertung der Erfüllung der an ihn gestellten Aufgaben – immer abgestimmt mit den Aufgaben des Betriebs/Unternehmens oder der einzelnen Abteilung. andere Punkte stärker zu gewichten, zieht in den meisten Fällen eine ungenaue Bewertung nach sich und macht diese unbrauchbar.
cc) der Gesamteindrucks-Fehler
Wie viele Fehler im Rahmen einer Beurteilung, ist auch dieser Fehler subjektiver Natur: ein Mitarbeiter, der von seinem Vorgesetzten insgesamt positiv wahrgenommen wird (vor allem in Bezug auf Fähigkeiten, die besonders auffallen), wird meist auch in einzelnen Eigenschaften, die nicht so positiv sind, besser eingeschätzt als seine Kollegen. das gilt insbesondere für Merkmale, die in der Person des Beurteilten begründet sind und keine Auswirkungen auf seine Tätigkeit haben, z.B. Körpergeruch oder Umgangsformen.
dd) der Hierarchie-Fehler
Ein anderer Fehler, der gern gemacht wird, ist der, Mitarbeiter, die einen höheren Platz in der Hierarchie eines Unternehmens haben, werden trotz gleicher Merkmalsstruktur besser bewertet als die „unteren Mitarbeiter“.
ee) der Beförderungs-Fehler
Wenn Mitarbeiter längere Zeit nicht befördert werden, fallen ihre Bewertungen oft schlechter aus. hier fallen Ursache und Wirkung auf fatale Weise zusammen: Gerade weil er nicht befördert wurde, wird der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten negativer eingeschätzt – ein fataler Teufelskreis kann so seinen Anfang finden.
ff) der Kontakt-Fehler
Ein Mitarbeiter, der mit dem Beurteiler häufigeren Kontakt hat als andere – meist beruflich begründet – wird von diesem auch oft positiver wahrgenommen als seine Kollegen. das wirkt sich dann auch häufig auf seine Beurteilung aus.
gg) der Vorgesetzten-Lieblings-Fehler
Ist einer der zu Beurteilenden ein Liebling des Vorgesetzten des Beurteilers, beurteilt der Beurteiler diesen Mitarbeiter meist positiver, vor allem um den Vorstellungen seines Vorgesetzten zu entsprechen.
hh) der Einzelleistungsüberbewertungs-Fehler
Eine singuläre Leistung des zu Beurteilten wird überhöht und aus ihr wird auf die Gesamtleistung des Mitarbeiters geschlossen – eine allzu menschliche Schwäche, die daher rührt, dass es uns im Laufe der Evolution zugute kam, aus Einzelereignissen auf eine Gesamtsituation zu schließen. In diesem Fall würde das aber zu einer Verzerrung der Wahrnehmung und somit zu einer verzerrten Beurteilung führen.
ii) der Konfliktvermeidungs-Fehler
Um Streit innerhalb des Unternehmens, Betriebs oder der Abteilung zu vermeiden, versucht der Beurteiler, seine Mitarbeiter ähnlich zu bewerten – was dann zu wenig aussagekräftigen Beurteilungen führt.
jj) der Selbstbezugs-Fehler
Der Beurteiler schließt von seiner eigenen Einstellung und seinen eigenen Vorstellungen aus (die er natürlicherweise für die richtigen hält) auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter. wer ihm am ähnlichsten ist, wird dann auch positiver wahrgenommen als seine Kollegen – das gilt für positive als auch für negative Eigenschaften.
kk) Tipps zur Fehlerquellenbeseitigung
Viele dieser Fehler beruhen wie bereits erwähnt auf subjektiven Einflüssen. sie werden sich meistens nie komplett abstellen lassen, aber allein das Wissen um ihre Existenz kann dazu führen, die Fehler auf ein Minimum zu begrenzen. als Bewertungsmaßstab sollten daher ausschließlich und soweit möglich objektive Merkmale herangezogen werden. Gespräche mit den Beurteilern können diesen helfen, Bewertungen ohne große Fehler vorzunehmen – also verzichten sie nicht auf diesen wichtigen Vorbereitungsschritt!
d) Beurteilungsgespräch
aa) Einleitung
Am Ende jeder Beurteilung steht das Beurteilungsgespräch zwischen Beurteiler und dem beurteilten Mitarbeiter. wie bereits erwähnt, werden hier die aufgefunden Ergebnisse besprochen, Rückschau gehalten , Lösungsmöglichkeiten gesucht und Weiterentwicklungsmöglichkeiten hinsichtlich der Stärken und Schwächen des zu Beurteilten aufgezeigt. Es dient aber zum Abschluss einer Beurteilungsperiode – empfohlene Periode ist das Kalenderjahr – auch zur Überprüfung der Kommunikation und Rückmeldung zwischen den Beteiligten.
Das ideale Gespräch verläuft undramatisch und überraschungsfrei, da bereits im Laufe der Beurteilung ein intensiver Austausch stattgefunden hat und das Gespräch nur noch mal bereits aufgeworfene Fragen und Probleme nachbereitet und eine Gelegenheit zum konstruktiven Zusammenarbeiten ist. Es soll einen Überblick darüber geben, welche Stärken und Schwächen der Beurteilte hat, woran das gelegen hat und was in der Zukunft getan werden kann, um Stärken zu fördern und Schwächen abzustellen. So ist für beide Seiten sogar ein Motivationsschub durch das Beurteilungsgespräch möglich und gar nicht so unwahrscheinlich.
Obwohl auch während der Beurteilung ein ständiger Austausch zwischen den Beteiligten stattfindet, darf auf das abschließende Beurteilungsgespräch nicht verzichtet werden. dieser letzte Schritt im Beurteilungsverfahren ist Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsplanung zugleich, daher wird es nicht selten auch „Führungs- und Fördergespräch“ genannt.
Nicht zuletzt belegen Umfragen, dass Mitarbeiter, die ein solches Beurteilungsgespräch absolviert haben, ihre eigenen Möglichkeiten und Aufstiegschancen besser und realistischer eingeschätzt haben als diejenigen, die nie in den Genuss eines solchen Gesprächs gekommen sind. Mittlerweile hat auch der Gesetzgeber reagiert und räumt dem Arbeitnehmer das Recht ein, eine durchgeführte Beurteilung mit seinem Vorgesetzten zu besprechen und Chancen zur beruflichen Weiterentwicklung im Betrieb oder Unternehmen aufgezeigt zu bekommen (§ 82 BetrVG).
bb) wichtige Gesprächspunkte
Folgende Punkte sollten in keinem Beurteilungsgespräch fehlen, die folgenden Fragen sollten dort abgehandelt werden:
• Wie wird der Mitarbeiter von seinem Beurteiler – möglichst objektiv - eingeschätzt?
• Welche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung hat der Mitarbeiter?
• Wird dem Mitarbeiter für seine geleistete Arbeit gedankt, wird seine Arbeit gewürdigt?
• Ist die vorgetragene Kritik sachlich und konstruktiv?
• werden die Ursachen für Schwächen des Mitarbeiters aufgezeigt? wenn ja: werden Wege aufgezeigt, wie die Ursachen behoben werden können?
• Kann der Mitarbeiter seine Wünsche und Vorstellungen bezüglich seiner beruflichen Weiterentwicklung schildern?
cc) Sinn und Zweck des Gesprächs
Das Gespräch hat eine gewisse Funktion innerhalb des Beurteilungsverfahrens. Es soll
• dem Mitarbeiter die erbrachten Leistungen aufzeigen – aufgeschlüsselt nach den einzelnen Beurteilungskriterien;
• den Mitarbeiter aber auch bei schlechten Arbeitsleistungen konstruktiv kritisieren und die Ursachen dafür aufzeigen bzw. finden;
• dem Mitarbeiter Gelegenheit zur Diskussion mit dem Vorgesetzten und Beurteiler geben und einen gemeinsamen Beschluss zu Maßnahmen, die der Verbesserung der Leistung dienen entstehen lassen;
• die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten fördern, indem das Gespräch in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre stattfindet;
• den Mitarbeiter fördern, motivieren und zu einem kooperativen Zusammenarbeiten anhalten;
• die Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Aufgaben und künftigen Entwicklungen berücksichtigen und zuletzt
• die künftigen Aufgaben des Mitarbeiters festlegen.
dd) Einführungsprobleme
Bei aller positiver Resonanz, die die Installation einer Beurteilung und insbesondere eines Beurteilungsgesprächs in den einzelnen Unternehmen (vorwiegend der Privatwirtschaft) bereits erzielt hat, sollte nicht verschwiegen werden, dass gerade in öffentlichen Verwaltungen hier Vorbehalte und Widerstand zu finden sein werden.
Das ist darin begründet, dass es in der Vergangenheit zwar solche Gespräche gegeben hat, aber eine Förderung des Mitarbeiters ist dann ausgeblieben. Außerdem hatten negativ beurteilte Mitarbeiter keinerlei Nachteile zu befürchten. An diesem Hebel muss angesetzt werden, daher ist es wichtig, von Anfang an die Verknüpfung zwischen der Beurteilung und der leistungsorientierten Vergütung aufzuzeigen, um von vornherein klarzumachen, dass ab sofort sehr wohl Konsequenzen aus der Beurteilung gezogen werden – positiver und negativer Art.
(Ausschnitt aus dem Seminar “Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst”)
Jean-Martin Jünger
Rechtsanwalt
(Lehrbeauftragter SRH FH Heidelberg/FH Ludwigshafen)
Leiter des Forums “Arbeitsrecht bei Xing.com (2100 Mitglieder)
www.xing.com/net/arbeitsrecht/
Anwaltsbüro Jünger
Karl-Ludwig Str.29
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Tel.: 0621-420180
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Der Schwerpunkt der beruflichen Tätigkeit von RA Jünger liegt auf dem Gebiet des Arbeitsrechts. So steht er Arbeitgebern, Betriebsräten sowie Arbeitnehmern als Rechtsberater in arbeitsrechtlichen Angelegenheiten zur Verfügung und vertritt diese in allen Bereichen gerichtlich. durch das Korrespondenzbüro in Miami, Florida beschäftigt er sich mit dem internationalem Privatrecht. des weiteren ist er Autor im arbeitsrechtlichen Bereich sowie Leiter des Forums „Arbeitsrecht“ (2100 Mitglieder) bei www.xing.com.
Im Bereich der Referententätigkeit mit dem Schwerpunkt Arbeitsrecht verfügt er über mehrjährige Erfahrung.